Есть 3 ключевых момента, что должно быть у ваших сотрудников, благодаря чему они приведут вас к результату:
- Вера в компанию. Понимание, что делает компания и куда идет, а также интерес к своей работе, почему нравится работать именно в этой компании. Чем компания отличается от конкурентов: технологией, подходом, корпоративной культурой.
Если сотрудники не будут верить в компанию, то не удастся создать замотивированную команду. Вера в компанию создается из стратегии, которая есть. - Вера в продукт. Должна быть не только у продавцов, но и у остальных сотрудников. Без веры в продукт нет желания делать что-то большое, заявлять о компании. Отсутствие веры не дает возможность выкладываться на 102%. У сотрудников будут постоянно возникать сомнения, что клиенты будут возмущаться продуктом, они не справятся с потоком лидов и т.д.
- Веря в себя. У сотрудников должна быть вера в себя, как в профессионалов. Мы не должны создавать систему, которая дает сомнение в своем профессионализме.
Если корректно давать ОС, делегировать, соблюдать цикл общения, то руководитель не ломает у сотрудников веру в себя, а наоборот даже улучшает их профессионализм за счет грамотного подхода. Все о создании вовлеченных команд.
Всем известен принцип:
Быть ? Делать ? Иметь.
Сначала нужно быть кем-то, делать достаточное количество действий и, соответственно, тем самым иметь результат.
Если говорить про компанию, то этот принцип будет выглядеть так:
Идея ? Действия ? Результат.
Формируется идея сознания бизнеса или какого-то улучшения процессов. Исходя из идеи, формируются конкретные действия, после чего получается результат.
Если говорить про команду и ее вовлечение в процесс, то цикл выглядит следующим образом:
Учредитель ? Руководство ? Исполнитель.
Идея идет от учредителя. Чтобы команда хотела прийти к достижению цели бизнеса, т.е. делать действия, то нужно руководство компании (руководители). Им дается регламент по действиям, как прийти к определенному результату. Дальше руководители дают задачи на исполнение. Исполнители работают на результат.
Очень важно соблюдать именно такую последовательность. Если выполнять и первую, и вторую функцию, не вовлекая нашу команду, то не получится достичь результата. Все потому, что исполнитель смещается в середину, или же руководители спускаются в исполнение. Вовлечения нет, а есть только исполнение имеющегося плана.
Если команда профессиональна, то для них будет важно реализовать план. Но если вы хотите развиваться, чтобы все было завязано не на вас, и уйти от персоналозависимости, то обязательно должна быть команда профессиональных людей, каждый из которых будет экспертом в своей сфере. В этом случае их видение может не совпадать с вашим, потому что вы компетентны, но в сфере деятельности каждого сотрудника не можете быть профессионалом. Задача – давать идею, но, чтобы ваши руководители формировали те действия, которые приведут к результату и контролировали исполнителей.
Когда собственник напрямую руководит исполнителями, или дает ОС непосредственно исполнителям вместо руководителей, то центр (руководство) перестает функционировать должным образом. Несоблюдение последовательности ведет к невовлеченности команды.
Пошаговая инструкция, как создать команду, ведущую к достижению целей бизнеса.
Шаг 1: Единая прозрачная стратегия компании.
Очень важно, когда есть единое понимание стратегии. Вспомните пример по баскетболу.
Шаг 2: Сформированные цели команды.
Когда есть стратегия, отдельно по каждому отделу формируются задачи. Собственник всегда дает идею, а руководители формируют те действия, приводящие к результату.
Шаг 3: Внедрить управление на основе завершенной работы от команды.
Завершенная работа – это принцип, гласящий, что компания принимает от сотрудников не вопросы, а только решения. Обязательно разворачивайте сотрудников лицом к решению. Если к вам приходят с вопросом, обязательно спросите у него, что он думает по этому вопросу, какие пути решения видит, что может предложить и т.д.
Завершенная работа выглядит следующим образом:
Прозрачно и понятно излагается ситуация.
Предоставляются все данные, необходимые для ее решения:
— кто участвует в процессе?
— что случилось (подробно)?
— почему так произошло?
Предлагается обоснованное решение (соблюдая причинно-следственную связь).
Этот формат хорошо подходит не только для решения кризисных вопросов. Если формат ввести на постоянной основе в компанию, то все предложения начнут приходить именно таким образом. Например, те же заявки на расход можно предоставлять в таком формате. Руководитель приходит к собственнику и подробно излагает всю ситуацию, предоставляет все данные, объясняет для чего нужны данные расходы и к чему они приведут.
Шаг 4: Поощрение растущих результатов.
Представьте в отделе продаж есть 2 сотрудника: эффективный и неэффективный. У эффективного сотрудника все хорошо: план выполняется, продажи растут, конверсия растет.
Неэффективный сотрудник всегда оправдывается, почему не выполнил план (например, медленно работает компьютер, программа не загрузилась и т.д.). Большая ошибка – купить неэффективному сотруднику компьютер, чтобы он мог выполнять результаты. Получается, что его плохая работа поощряется. Стоит купить компьютер эффективному сотруднику, показать, что он круто работает и сделать подарок. После этого ему еще больше захочется выполнять результат, а неэффективному работнику захочется подтянуться.
Это самая распространенная ошибка, которая встречается в компаниях. Так делать никогда не надо.
Шаг 5: Исключение популярных ошибок в управлении.
К популярным ошибкам относится:
Врываться в работу сотрудника, который находится в процессе выполнения задачи (давать новую задачу, корректировать и т.д.). Когда сотрудник выполняет задачу, он полностью погружен в работу, если в этот его вырвать и начать давать ему задачи, то это будет неэффективно. Сотрудник не услышит вас, так как его фокус внимания остался в прежней задаче, плюс он еще потратит время, чтобы разобраться на чем он остановился.
Не давать право на ошибку; не ошибается только тот, кто ничего не делает. Ошибки – это не страшно. При выстроенной системе будет трудно ошибиться, но полностью застраховать себя от них не получится.
Если за ошибки последует «кара небесная», то никто не будет делать что-то большее. Команда будет останавливаться ровно на том уровне, который есть, потому что дальше – большее, а значит риски и возможность ошибки.
Эмоциональность. Не должно быть никакой излишней эмоциональности. Если хочется как-то выразиться, то при сотрудниках ни в коем случае это делать нельзя. От руководителя всегда должна транслироваться уверенность в завтрашнем дне.
Искать виноватого, вместо ошибки в функциях. Нужно смотреть на процесс – как сделать так, чтобы такого больше не происходило.
Транслировать негативную оценку о ком-либо из сотрудников. Никаким образом не стоит давать оценку нашим сотрудникам. Если постоянно о ком-то говорить плохо, то в том числе и коллектив настраивается против данного сотрудника.